План адаптации менеджера по продажам

План обучения менеджера по продажам

Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, снижает текучесть кадров, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, корпоративной культурой и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

  • Показать основные помещения офиса и рабочее место.
  • Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
  • Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
  • Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
  • Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

  • Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
  • Подготовка документов (коммерческие предложения, заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
  • Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

План адаптации менеджера по продажам

План адаптации менеджера по продажам

Дата

приема на работу

Сотрудник

Руководитель

Куратор

I

Организационно-подготовительные мероприятия

Недели ИС

Срок выполнения (дата)

Необходимые действия

Документы, материалы

Расписание работы по дням

Ответственный сотрудник

Критерии успешности

До выхода сотрудника на работу

Предложение о работе

Предложение о трудоустройстве в письменной или устной форме

Руководитель, менеджер по персоналу

Достигнуты договоренности об условиях оплаты труда, дополнительных компенсациях, об испытательном сроке

Определение и подготовка рабочего места сотрудника, его оборудование (ПК, телефон, канцтовары, прочее _____

Системный администратор, секретарь

Подготовлено рабочее место сотрудника, все устройства находятся в рабочем состоянии, готовы к эксплуатации

Первый рабочий день

Представление нового сотрудника коллегам

Менеджер по персоналу

Сотрудники компании/подразделения получили электронное сообщение и знают, чем будет заниматься новый сотрудник

Документальное оформление на работу

Пакет документов для приема нового сотрудника

Инспектор по кадрам

Сотрудник заполнил и предоставил весь необходимый пакет документов

Организация электронного почтового ящика, доступ к сетевым ресурсам и базам данных

Сотрудник внесен в базу пользователей, в групповые рассылки, получил допуски к работе

II

Обучение

Необходимые знания/действия

Материалы

• Оформление, знакомство
• История компании, филиала
• Структура компании
• Участия компании в выставках (международные, национальные, региональные)
• Стратегия развития компании, достижения, особенности бизнеса
• Основная информация об ассортименте
• Перечень основных документов и требований

• Презентация компании
• Презентация подразделения
• Инструкция менеджера по продажам
• Методичка о продукции

• Оформление на работу
• Знакомство с сотрудниками
• Теоретическое обучение

• Знает историю компании, ее структуру, основные функциональные направления, достижения
• Понимает стратегию и особенности ведения бизнеса, в том числе особенности рынка В2В

• Дистанционный тест
• Выяснение проблемных вопросов

Сдан дистанционный тест (проходной балл — 70%).
Тема вопросов теста: общая информация о компании, ассортимент продукции

• Стандарты менеджера по продажам: индивидуальные требования, теория продаж, презентаций продукции
• Стандарты продаж
• Создание собственной базы потенциальных клиентов
• Собственные ТМ (технические характеристики продукции)

• Стандарты работы менеджера по продажам
• Методичка о продукции
• Презентации собственных торговых марок
• Технические характеристики торговых марок

• Теоретическое обучение
• Визиты к клиентам совместно с куратором

Успешность прохождения теста (дистанционно, проходной балл 70%).
Вопросы теста: теория продаж, характеристика торговых марок компании

Читать еще:  Передаточный акт к договору аренды квартиры образец

• Теоретическое обучение
• Индивидуальное задание

• Теоретическое обучение
• Изучение продукции на складе

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам в сопровождении куратора
• 14.00–18.00 — дистанционный тест
• Деловая игра (с куратором)

• Категория товара № 1
• Технические характеристики

• Презентация «Категория товара № 1»
• Техническая документация

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам в сопровождении куратора
• 14.00–18.00 — теоретическое обучение
• Создание базы клиентов

Куратор, менеджер товарной категории

Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%).
Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 1

• Категория товара № 2
• Технические характеристики

• Презентация «Категория товара № 2»
• Техническая документация

Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%).
Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 2

• Категория товара № 3
• Технические характеристики

• Презентация «Категория товара № 3»
• Техническая документация

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам в сопровождении куратора
• 14.00–18.00 — задача-тест «Потребительское сравнение товара в категории»

Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%).
Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 3

• Категория товара № 4
• Технические характеристики

• Презентация «Категория товара № 4»
• Техническая документация

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам в сопровождении куратора
• 14.00–18.00 — теоретическое обучение
• Создание базы клиентов

Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%).
Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 4

• Категория товара № 5
• Технические характеристики

• Презентация «Категория товара № 4»
• Техническая документация

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам
• 14.00–18.00 — дистанционный тест
• Деловая игра (с куратором)

Сдан дистанционный тест (проходной балл 65%).
Тема вопросов теста: технические характеристики товара № 5

• База данных. Процедуры работы в базе данных.
• Завершение создания базы потенциальных клиентов

• Стандарты работы менеджера по продажам
• База данных
• Отчет о работе над базой клиентов

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам в сопровождении куратора
• 14.00–18.00 — теоретическое обучение
• Создание базы клиентов

Оценка по итогам заполнения анкеты «Стандарты работы с клиентом» выше 4,0

• 9.00–13.00 — визиты к клиентам
• 14.00–18.00 — дистанционный тест
• Деловая игра (с куратором)

• Оценка по анкете «Стандарты работы с клиентом» выше 4,0
• Сдан экзамен по работе в базе данных (экзаменатор — куратор)
• Успешное прохождения теста (дистанционно проходной балл 70%)

III

Продажи

Тренировочный план продаж на второй месяц — ____% от плана среднестатистического сотрудника

Выполнение показателей плана продаж

Тренировочный план продаж на третий месяц — ____% от плана среднестатистического сотрудника

IV

Принятие решения о прохождении испытательного срока

За три-четыре дня до даты окончания ИС

План адаптации, показатели продаж (план-факт)

Проведена встреча, подведены итоги работы в период ИС. При утверждении сотрудника в должности определены зоны развития и необходимые ресурсы

За три-четыре дня до даты окончания ИС

Сотрудник подает (при желании) предложения по доработке/внедрению определенных процедур, практик, документов, оценивает эффективность предлагаемых изменений и соответствующие риски

Заключение о прохождении испытательного срока и дальнейшие мероприятия профессиональному развитию*

  • Утвержден
  • Утвержден, но необходимо дополнительное обучение (чему именно необходимо дообучить)
  • Не утвержден по причине несоответствия занимаемой должности (недостаточная квалификация)

Прочие комментарии _______________________________

С заключением ознакомлен (Ф.И.О. сотрудника) / (подпись)

«__» ________ 20__ года

(Ф.И.О. руководителя) / (подпись)

________________
* После заполнения и подписания документ направляется в департамент персонала компании.

Адаптация менеджеров по продажам

Новое место работы, новый коллектив, новые обязанности — это не просто. А новичку отдела продаж, войти в рабочую «колею» — это испытание. Однако, проблема относительно безболезненно решаема, если руководство компании использует программу адаптации и обучения новых сотрудников.

При правильном подходе можно не только сократить время ввода нового сотрудника в должность, но и увидеть результат уже на второй неделе работы. Сокращаете затраты на «неправильных» сотрудников, потерь времени, а значит и денег на затянувшийся подбор.

Адаптация персонала путем передачи необходимой информации органично вводит нового служащего в коллектив и погружения в рабочий процесс.

Адаптация преследует следующие цели и ставит задачи:

  • сократить текучку кадров;
  • как можно скорее передать дела новичкам, включить в рабочий контекст;
  • мотивировать людей на производительный труд;
  • укрепить командный дух среди персонала.

Часто бывает: «Ну, ты там ему расскажи, как сам работаешь – он посмотрит и в бой!» — без чётко распланированного по дням график введения сотрудника в рабочий процесс. Так проще. Но для самого менеджера наличие системы облегчает первые дни на новом месте. Помогает не чувствовать себя брошенным на арену с тиграми. Благодаря наставнику, готовому ответить на вопросы, и готовой массе примеров и приёмов, «новичок» чувствует себя как молодой тигр на этой «арене», а не как «кролик». Соответственно, выполнение обязанностей начинается быстрее и легче.

Из нашего опыта

К нам обратилось агентство недвижимости, которое помогает совершать покупки элитной недвижимости в городе Сочи иногородним клиентам. Особенность клиентов компании в том, что некоторые из них никогда не были в Сочи. Всего в компании работает более 110 человек, из которых около 80 — менеджеры по продажам. На момент обращения в отделе продаж отсутствовали прописанные бизнес-процессы, алгоритмы работы и адаптации сотрудников. Новичкам, чтобы приступить к работе с реальными клиентами, требовалось в среднем 1,5-2 месяца, чтобы изучить базу объектов и сдать тесты для допуска к звонкам. Далее выяснялось, что у некоторых менеджеров не развиты навыки общения, и они не умели общаться на необходимом уровне. Закономерное отсутствие продаж приводило к тому, что сотрудники уходили сами или их увольняли, при этом компания теряла до 150 тыс руб на каждом из них, т.к. стажировка не окупалась.

Мы разработали и внедрили критерии эффективности менеджера KPI, чтобы в рамках одной недели можно было оценить качество работы с клиентами при среднем цикле сделки 2-3 месяца. Разработали живой скрипт разговора для выявления потребностей, установления достаточного уровня доверительных отношений и донесения ценности работы с компанией, что позволило повысить вовлеченность клиента в процесс выбора жилья. Введение системы адаптации позволило вводить сотрудников в работу за 1 неделю против 1,5-2 месяцев до начала нашей работы.

Именно поэтому ввод в должность — это обязательный этап между наймом и полноценной работой. Настроенная и отлаженная система адаптации эффективно решает вопросы, связанные как с заменой сотрудников, так и с масштабированием.

Пример графика адаптации

  • Введение в должность, регламент работы на неделю, цели и задачи. На первом этапе познакомьте сотрудника с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями. Предоставьте сотруднику для ознакомления внутреннюю документацию: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию.
  • Знакомство с продукцией компании. Дайте описание продукции, виды, особенности производства, уникальные торговые предложения. В первую очередь, ориентируйтесь на популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. И главное, покажите отличия от подобного товара конкурентов: в чём преимущество, в чём достоинства и недостатки. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, характеристики и назначение.
  • Изучение скрипта холодного звонка.Звонки холодным клиентам сложнее, потому что общение происходит с представителем организации или физическим лицом, который про вас ничего не знает. Убедитесь, что скрипт (сценарий) заточен под компанию, продукт и под тот тип клиента, которому придётся звонить менеджеру. Важно нового сотрудника уже в первые дни ознакомить с инструментами продаж, научить ими пользоваться и объяснить их назначение.
  • Знакомство с технологией поиска клиентов. Расскажите новому сотруднику, где искать клиентов и как искать клиентов, если ему предстоят активные продажи. Объясните, где смотреть, как часто смотреть входящие заявки, как обрабатывать и что с ними делать. Показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с разными целевыми аудиториями.
  • Просмотр записей тренингов «Работа с новыми клиентами», «Работа с действующими клиентами» и пр. Не забудьте предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы работы с клиентами и научите ими пользоваться.
  • Совершение пробных звонков. Дайте менеджеру попробовать проявить полученные знания на практике на 5-10 пробных клиентах. И проследите как он с ними общается.
  • Обратная связь по звонкам. Полезным фактором для новичка любого уровня будет своевременная обратная связь. На примере первых же записей звонков разберите и откорректируйте работу менеджера, подскажите, что он делает не так, и как поступить иначе с тем или иным клиентом. И как можно выстроить диалог для того, чтобы совершить продажу, похвалить за успешный диалог или составить совместно сценарий следующего диалога.
  • Инструктаж по работе с лидами в CRM. Покажите на живом примере, как улучшить взаимодействие с клиентами. Проведите инструктаж по ведению, объяснить принцип работы.
Читать еще:  Замена арендатора в договоре аренды нежилого помещения

После базового ознакомления с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, переходите к практике для максимального ускорения адаптации сотрудника.

  • Совершение не менее 30 результативных звонков. На начальном этапе количество важнее качества. Менеджер учится работать с возражениями, адекватно реагировать на отказы и нестандартное поведение. Также отрабатывать практические знания, полученные в первые дни адаптации.
  • Обратная связь по звонкам и ведению CRM. Чтобы сотрудники понимали вас и хотели развиваться вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. Поэтому постоянная обратная связь на весь период адаптации — лучший способ добиться от менеджера быстрых результатов.

«Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, обеспечьте им возможность общаться с другими умными людьми» – Билл Гейтс, Microsoft.

  • Совершение не менее 30 результативных звонков
  • Обратная связь по звонкам и ведению CRM
  • Составление КП. Главная задача КП заинтересовать и побудить потенциального клиента, покупателя к конкретному действию. Цель составления предложения – расширение клиентской базы и увеличение продаж.
  • Принятие решения о дальнейшей работе. На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

Таким образом, по ходу введения в должность новый сотрудник получает информацию из разных источников – материалы / документы / наставник / клиенты — благодаря чему менеджер тут же начинает продавать. Главное в этом не бросать нового сотрудника в «котел», а контролировать и проверять промежуточные результаты – делать тестирование, отвечать на вопросы. Ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана ещё в зародыше, что даёт возможность своевременно скорректировать ситуацию.

Ежедневный контроль включает в себя:

  • Контроль активности.
  • Контроль эффективности процесса.
  • Контроль результативности.
  • Ответы на вопросы.
  • Рекомендации

Если новый сотрудник не готов меняться, учиться и не показывает результата в первые недели, то велика вероятность что этого результата не будет и через 1 – 2 – 6 месяцев. Если ли он делает все по инструкции, и видны промежуточные результаты – то вероятность того, что он получит результат.

  • Оформление сотрудника в штат
  • Создание Корпоративной почты
  • Заведение учетной записи в CRM
  • Отправка КП
  • Совершение не менее 15 результативных звонков (сост. КП)
  • ОС по звонкам, КП, ведению CRM

К содержанию

Последний день

Действия в соответствии со стандартным регламентом работ.

Задавайте вопросы в комментариях или оставляйте заявку на создание системы адаптации по телефону +7 499 553 09 78

Адаптация менеджеров | вводим нового сотрудника в курс дела

Принимая на работу менеджера, вы ждете, что он начнет показывать хорошие результаты уже в первый месяц. Для продавца это как раз самый сложный период: нужно разобраться в организации бизнес-процесса продаж, работе в CRM, истории компании и ее продуктах. Чтобы адаптация менеджеров прошла быстрее, следуйте советам, проверенным на собственном опыте.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

Адаптация менеджеров

Читайте в статье:

  • К чему приводит отсутствие системы адаптации?
  • Как сократить период адаптации менеджеров?
  • Какие знания помогут адаптации менеджера?
  • Как ускорить выход на плановые показатели продаж?

Как только в вашей команде появился новый менеджер, важно сразу заняться его адаптацией и настроить на работу в соответствии с требованиями компании. Иначе через несколько месяцев будет уже поздно: продавец привыкнет к собственным, как ему кажется, эффективным моделям работы, и ему будет очень тяжело перестраиваться. Кроме того, в дальнейшем он может воспринимать замечания руководителя как придирки.

К чему приводит отсутствие системы адаптации?

Что такое адаптация? Это период, когда продавец попадает в компанию и начинает привыкать к новому коллективу, задачам, продукту, который он будет продавать. На этом этапе важно помочь своему сотруднику максимально быстро освоиться. Чтобы менеджер легко влился в вашу команду, разработайте систему адаптации.

Если у вас нет системы адаптации менеджеров, период самостоятельного обучения может затянуться. А показатели работы новичка будут составлять 30-70% от его реальных возможностей.

Например, если вы ставите рядовому специалисту ежемесячный план по продажам в размере 1 млн руб., то для новичка — от 300 000 руб. При этом, скорее всего, вы не будете сразу ставить жесткой задачи — закрыть план. Выполнит — прекрасно, не выполнит — дадите шанс на второй месяц.

Именно поэтому, важно сократить период адаптации до 5 дней. Это позволит уже в первый месяц работы поставить перед новичком более релевантный и высокий план. Он может быть вполне сравним с планом уже давно работающих сотрудников.

Как сократить период адаптации менеджеров?

В зависимости от сложности бизнес-процессов, в среднем адаптация менеджера и понимание специфики работы компании происходит за 1-3 месяца. Чтобы сократить это время, обратите внимание на 3 момента:

  1. Упростите знакомство с коллективом, сразу представив нового менеджера сотрудникам бухгалтерии, отдела маркетинга, кладовщику и т.д. Не ждите пока он сделает это сам в течение месяца.
  1. Для более быстрой адаптации отдайте менеджеру учебник по продукту. Он сможет получить максимум информации о компании, ее достижениях и всей линейке продуктов. Учебник должен быть максимально развернутым, простым и понятным. Подробнее об этом читайте в нашей статье Знание продукта: как составить тест для менеджеров.
  1. Адаптация пройдет быстрее, если еще включить нового менеджера в вашу систему обучения.

Какие знания помогут адаптации менеджера:

  1. О вашей целевой аудитории: кто ваши покупатели, как их найти, как провести квалификацию потенциального клиента на входе в воронку продаж.
  2. О техниках продаж и переговоров, которые нужно использовать. Какие могут быть возражения и что на них отвечать.
  3. Сравнительный анализ вашего продукта с конкурентами, выгоды и преимущества.
  4. Примеры результатов использования и внедрения вашего продукта, какие есть отзывы и достижения клиентов
  5. Записи разговоров с клиентами лучших менеджеров
  6. Личный лист развития
  7. Визуализация результатов своей работы и всего отдела по выполнению плана продаж, например, с помощью dashboard (доска).

Ускорение выхода на плановые показатели продаж

Еще один фактор, который напрямую будет влиять на выполнение плана — профессионализм менеджера. Важно понимать, что даже наличие опыта продаж схожего продукта не гарантирует, что новичок покажет отличные результаты и у вас. На прошлом месте работы могут быть другие бизнес-процессы, логика самой продажи и регламент взаимоотношений с клиентом.

Так, например, в компании, из которой пришел сотрудник, входящий поток клиентов мог быть низким, и там стояла задача удержать покупателя любыми способами. А у вас, допустим, система маркетинга работает лучше, есть постоянный трафик, сотрудники закрывают сделки через три звонка. А если результат отрицательный, то отпускают клиента и ищут нового.

Поэтому важно, чтобы новый сотрудник во время адаптации понял, что не стоит тратить время на не нужных для компании клиентов, важно вовремя от них избавляться, а не продолжать бесконечные переговоры.

Именно по этой причине на этапе адаптации важно ввести специалиста в курс дела, объяснить, как происходят продажи в вашей компании, какой осуществляется контроль, назначить для него наставника.

Сокращение затрат на окладную часть дохода сотрудников

Сегодня рынок труда позволяет набирать персонал, который не имеет конкретных навыков в сфере маркетинга, продаж и обучать его. Но для этого в компании должна быть разработана система обучения сотрудников.

Поверьте, она поможет не только более быстрой адаптации новых менеджеров под ваши стандарты, но и сохранению их оклада практически таким же, как и при трудоустройстве.

Сегодня уже нет необходимости платить много денег высококлассному специалисту, который потратил время на собственное образование и сразу хочет получить большую отдачу. Безусловно, оклад может расти, как и результаты самого сотрудника, но не так кратно, как если бы вы взяли специалиста с открытого рынка.

Поэтому, чтобы сократить период адаптации менеджеров, получить хороших специалистов и снизить затраты на оплату труда, задумайтесь над разработкой системы обучения персонала. О том, что она должна включать, мы расскажем в следующих статьях.

Система обучения и адаптации менеджеров по продажам

После того, как вы набрали в штат продажников, не время успокаиваться и думать, что теперь у вас есть кому работать и продавать. Сейчас наступает не менее ответственный и важный этап. В этот период нужно в обязательном порядке, обучить ваших новоиспечённых менеджеров и адаптировать их к новым условиям и предстоящей работе. Для чего? Для того, чтобы они у вас задержались на более длительное время и эффективно работали. В наши дни нет дефицита работы, а тем более менеджера по продажам! Я не знаю ни одной компании, кому бы они были не нужны. А уж о матёрых продажниках не говорю, они практически на вес золота. Поэтому, я предлагаю не искать это золото, перебирая горы песка, я предлагаю, вылить нужный вам сплав самим, пусть и не из золотых крупиц, но если постараться «подделку» никто не заметит! Не скажу, что затея эта из лёгких, но в современных реалиях, я бы сказала, что это просто необходимо.

Итак, как же правильно построить систему обучения и адаптации продажников у себя в компании. Рассказываю алгоритм.

  • Ответственный сотрудник. Необходимо назначить сотрудника, который будет отвечать за обучение менеджеров, в идеале это конечно же корпоративный тренер или хотя бы HR-менеджер. Если таковых нет, то этим должен заниматься РОП. Продажники — его сотрудники, ему с ними работать и показывать результаты. Но это не значит, что нужно тратить время только на обучение сотрудников, перед РОП стоят и другие более стратегические задачи. Он должен контролировать этот процесс, а не погружаться в него с головой, и конечно — отвечать за результат. А результатом этого этапа — обученные менеджеры, сдавшие все срезы знаний и готовые пойти «в бой».
  • Система, а не хаус. Необходимо поставить процесс обучения «на поток», так как в отделе продаж текучка самая большая по компании, и обучать новоиспечённых сотрудников придётся довольно таки часто. Также это нужно для того, чтобы не тратить время РОПа только на обучение сотрудников, повторюсь перед ним стоят такие задачи, как выполнение общего плана продаж. Чтобы выстроить систему обучения, а не делать это по наитию или хаотично — как получиться, я рекомендую внедрить — видеообучение. Заморочьтесь, запишите один раз видео уроки: по вашей компании в целом; по вашему продукту (товар/услуга); по скриптам, по работе с ними и их применению; по работе с CRM. Достойная альтернатива видеообучению — корпоративная книга продаж.
  • Срезы знаний. Внедрив вышеописанные инструменты, вы снимите с себя головную боль за обучение, вам нужно будет только контролировать этот процесс. Разделите процесс обучения на несколько дней. Первый день:компания/продукт, далее срез знаний. Второй день: скрипты — срез знаний. Третий день: CRM — срез знаний. Если ваш продукт технически или технологически сложный, то количество времени на изучение можно увеличить от 1 до 3 дней. Обозначьте в самом начале обучения чётко критерии оценки. Составьте своего рода чек-лист для проверяющего, чтобы оценить наличие знаний в том или ином вопросе не составило труда, ускорило процесс, и оценка была максимально объективной.
  • Стажировка. Только после такого обучения и прохождения аттестаций, допускайте сотрудников до стажировки. Да-да, я рекомендую ещё установить 2-х недельную стажировку, после которой тоже срез знаний. В которой, вы уже проверяете более глубокое знание всех направлений работы, полученные не только в теории, но и на практике.
  • Наставничество-как метод адаптации персонала. На этапе стажировки обязательно внедрите наставничество. Для чего оно нужно? Опять же для того, чтобы ваши вновь принятые менеджеры задержались в вашей компании, а не ушли в первые 3 дня или в первую неделю, как это очень часто бывает. В этот период вы, как работодатель, в глазах сотрудника пока ещё ничем особо не отличаетесь от других (ну конечно, если вы не Газпром). Вы могли привлечь его на первом этапе — при наборе, но на последующих этапах у сотрудника может произойти разочарование в вашей компании. И вот когда у сотрудника происходит диссонанс — несоответствие ожидаемого и получаемого, он и уходит. Тут конечно всё 50/50. Вполне возможно у кандидата было сложено о вас совсем не верное представление, ну воображение у него так разыгралось, вины вашей нет. Но в 50% случаев, вина то, как раз работодателя: не так донесли информацию, не так объяснили, слишком приукрасили. Сколько раз наблюдала истории, когда на первичных собеседованиях и конкурсных отборах, работодатель говорил кандидатам-какие они крутые, амбициозные и покоряющие мир! Но когда выходил сотрудник к ним на работу, он сталкивался с абсолютно другими реалиями. Когда сотруднику даже не могут доходчиво объяснить, кто за что отвечает, каковы тут регламенты, за что отвечает он в конце концов и что нужно сделать конкретно, чтобы заработать денег? И много ещё вопросов возникает в его голове, на которые он к сожалению, не находит ответа. Бывает, что он спросит раз, два, три и когда его игнорируют, он уходит.

Бывают другие случаи, когда толком не обучив, не дав нужных инструментов, работодатель, в лице РОПа начинает сразу требовать выполнения планов продаж! Можно конечно принять позицию: «Типа не детский сад, чтобы нянчится». Если вы берете сразу матёрого волка, соглашусь! Но как уже говорила ранее, увы матёрые волки уже давно при деле, они как правило не бегают по собеседованиям, а работодатели бегают за ними, переманивая, лучшими условиями. Если вы, всё-таки не бегаете в поисках волков с Уолл-стрит, тогда вам нужно принять тот факт, что пока вы игнорируете этап обучения и адаптации, вы так и не сформируете штат продажников.

Кто в компании должен отвечать за наставничество? РОП или ведущие менеджеры. Например, у вас есть 1, 2, 3 «старичка». Предложите им быть наставником новичков. Но предложите так, чтобы им было интересно ими заниматься, и не просто для галочки, а чтобы был результат. Например, можно в их добавить задачу по новым сотрудникам, завязать на количество прошедших стажировку и успешно сдавших аттестацию. Или как-то ещё, могут быть различные варианты (но эта тема уже другой статьи). Тогда они действительно будут вкладываться в своих подопечных: дополнительно с ними заниматься, что-то «разжёвывать», что-то объяснять, мотивировать, подбадривать, помогать решать непонятные вопросы, «дожимать» сложных клиентов, разруливать форс-мажорные обстоятельства и т.п. Ещё лучше, сделать из этого соревнование — у какого наставника лучшие результаты! Тогда они будут прикладывать усилия для улучшения результата у своих подопечных не только из-за материальной составляющей, но тут ещё будет присутствовать — соревновательный дух, который в Отделе продаж просто необходим. Если же ваш Отдел продаж не большой, или вы только его формируете и таких «старичков» нет, то эту задачу должен взять на себя РОП. Но не бросайте вновь принятого сотрудника, как слепого котёнка, который предоставлен сам себе. Увы, сейчас на рынке труда нет супер самодостаточных, замотивированных, самодисциплинированных продажников.

Потому как, если он такой, то зачем ему вы? С такими качествами человек, как правило, уже круто поднялся по карьерной лестнице или сам предприниматель.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector